Pourquoi le client achète-t-il votre produit ? Pourquoi fait-il appel à vos services?
La réponse est simple et fait même partie du langage courant; parce qu’il considère qu’il « en a pour son argent. »
Dans l’approche Lean, ce principe porte le nom de valeur ajoutée.
La valeur ajoutée (VA)
Ce sont les activités qui transforment un produit ou procurent un service pour lequel le client est prêt à payer.
Prenons l’exemple d’une table fabriquée par un ébéniste. On parlera de valeur ajoutée, lorsque l’ébéniste travaille le bois, le coupe, l’assemble, le colle, le cloue… Bref, qu’il fait des activités qui ajoutent directement de la valeur au produit aux yeux du client-consommateur.
Dans un cabinet de dentistes, ce sera le moment durant lequel le patient est en présence des professionnels et reçoit effectivement les soins dentaires. Alors, que ce soit l’hygiéniste dentaire qui procède au nettoyage ou encore le dentiste qui répare sa carie, le patient reçoit les soins pour lesquels il paie.
La valeur de processus
Or certaines activités n’ajoutent pas directement de valeur, mais sont nécessaires à l’entreprise et doivent être accomplies. On parle alors de valeur de processus ou encore de valeur d’entreprise.
Par exemple, dans l’atelier de l’ébéniste on pourrait penser aux activités de commandes de quincaillerie et de bois auprès des fournisseurs, de processus de facturation ou encore de nettoyage de l’entrepôt de bois.
Dans le cabinet de dentistes, ce pourrait être les activités de gestion des rendez-vous, celles d’archivage d’imageries ou encore celles de facturation aux clients.
La Non valeur ajoutée (NVA)
Cette dernière catégorie concerne les activités qui utilisent des ressources – le temps du personnel, la matière première par exemple – mais qui n’ajoutent pas de valeur aux yeux du client. Ce sont donc des activités pour lesquelles le client n’est pas prêt à payer.
Si nous reprenons notre exemple d’atelier d’ébéniste, cela pourrait être le temps de reprise causé par un mauvais assemblage des morceaux ou encore le temps de séchage de la colle. Si le premier exemple peut être évité, le second peut permettre de réaliser d’autres tâches simultanément mais cette fois avec des activités à valeur ajoutée afin de rendre effectif ce délais.
Pour ce qui est du cabinet de dentiste, la double saisie d’information, une production de rapports inutiles et le temps d’attente lors du nettoyage sont d’autres exemples d’activités à non valeur ajoutée.
Comme organisation, l’objectif est de limiter les activités de processus, éliminer les activités à non valeur ajoutée et améliorer les activités à valeur ajoutée. Bref, il s’agit de miser sur les activités qui ont de la valeur aux yeux des clients et pour lesquelles ils sont prêts à payer.
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