IGA, Bell, Desjardins, L’Oréal, pour ne nommer que celles-ci… Ces entreprises à succès ont un point en commun : elles excellent à articuler leur vision à long terme et à la matérialiser.
Malgré qu’elles aient toutes eu des périodes plus ou moins houleuses, ces entreprises ont eu la capacité d’adopter une stratégie à long terme qui consiste à réinvestir de grandes sommes de revenus afin de se positionner comme chef de file mondial dans leur domaine respectif.
Une telle démarche de réinvestissement ne s’accomplit pas en improvisant, mais en se donnant un plan stratégique de transformation. La capacité d’une entreprise à exécuter efficacement sa stratégie est d’ailleurs au cœur de bien des réussites ou des échecs.
Les principaux enjeux liés à l’exécution sont par exemple le manque de constance, le manque d’expériences ou compétences, ou encore le manque d’alignement et de cohérence entre les différentes pièces à aligner pour maximiser les chances de réussite.
Voici une approche en 5 étapes qui a fait ses preuves et qui utilise une notion équivalente aux «blueprints» ou aux plans d’une maison.
Personne n’imaginerait construire une usine sans plans (électricité, ingénierie, plomberie…). L’équivalent pour une stratégie de transformation est l’architecture d’affaires…
En fait, l’architecture d’affaires est une démarche sur laquelle repose ses réflexions, ses actions et son évaluation de la performance dans ses processus. Ses nombreuses vues donnent les différentes perspectives d’une organisation quant à ses performances actuelles et son état futur suivant les objectifs stratégiques.
Cette démarche permet d’ancrer les fondations d’une organisation en comprenant et en mettant en relation l’ensemble de ses processus. Elle jette un regard critique sur les processus tel qu’un actif d’entreprise au même titre qu’une machinerie spécialisée ou un brevet unique.
Étape 1 – Comprendre l’écosystème
Comprendre le présent et imaginer le futur sont deux éléments clés pour établir l’écosystème dans lequel évolue votre entreprise. Il est donc important de noter dans un diagramme :
- les influences qui peuvent varier dans le temps (économie, technologie, environnement, etc.).
- les fournisseurs et partenaires ainsi que leurs intrants.
- les extrants ainsi que les clients.
- la concurrence.
Au cœur de ce diagramme se retrouvent les chaînes de valeur qui sont en lien avec la mission de l’entreprise.
Étape 2 – Identifier où nous désirons nous rendre
Après avoir reconnu la mission de l’entreprise (sa raison d’être) et établi une vision (état futur), il faut identifier ou confirmer les intentions stratégiques. Ce sont des énoncés de cibles qui se rapportent aux chaînes de valeur de l’entreprise et servent de boussole pour orienter toutes les actions.
La progression ou la matérialisation de chaque intention dans le temps se mesure avec des indicateurs qui y sont associés.
Étape 3 – Bien identifier d’où l’on part
L’architecture d’affaires peut inclure plusieurs perspectives (plomberie, électricité, etc.).
Parmi elles, la vue « architecture de processus d’affaires» est particulièrement utile et percutante. Il est facile de tomber dans le piège de cartographier l’ensemble de ses processus puis de les ranger dans un cartable et ne plus les utiliser.
Après tous ces efforts, ceci est décourageant pour une organisation.
Il est donc plus pertinent d’élaborer l’architecture d’affaires actuelle des processus d’affaires en répertoriant d’abord l’ensemble de ses processus majeurs et d’en clarifier leur situation actuelle; c’est-à-dire qui sont les propriétaires et qui sont les contributeurs, leur niveau de performance?
Étape 4 – Créer en fonction de l’avenir
Il s’agit ici de revoir ou d’enrichir le blueprint process (qui montre comment ont créé de la valeur actuelle) à partir des intentions stratégiques et de notre vision pour s’assurer que nous disposons d’un blueprint process qui représente bien la situation future.
Il n’est pas rare de découvrir des processus critiques manquants, ou encore des processus incomplets ou trop lourds.
Cette nouvelle architecture définira à quoi ressemblera votre future organisation.
Au besoin, on peut ajuster l’organigramme de l’entreprise selon la nouvelle architecture de processus pour que celle-ci soit plus efficiente, notamment afin de s’assurer que quelqu’un est imputable de la performance d’un processus client dans son ensemble.
Par la suite, il faut pondérer les processus selon leur contribution aux intentions stratégiques et besoins des acteurs clés, et aussi selon leur écart de performance. On identifie donc les processus qui sont à prioriser pour réaliser les intentions stratégiques.
Étape 5 – Tracer sa carte routière
Après cette approche méthodique, nous avons maintenant une vision globale de l’état des couches ou modèles (défaillance-contribution), dont celles des processus d’affaires et de l’organisation de l’entreprise.
Après avoir déterminé la faisabilité et l’interdépendance des changements de processus, il est alors possible de tracer la carte routière ainsi que l’échéancier de la transformation. Ainsi, on peut tracer un chemin pour se rendre à notre destination de voyage et tracer le meilleur chemin de votre organisation pour se rendre à son état futur désiré.
Ce n’est qu’après avoir accompli cette vision d’ensemble et bâti un plan d’action (carte routière et échéancier de transformation) que les efforts d’amélioration des processus seront déployés.
Il y a beaucoup d’énergie à investir pour matérialiser une vision d’entreprise. En adoptant une approche qui a fait ses preuves, il est possible de maximiser l’efficience de ses efforts, de progresser vers ses buts et d’être une entreprise à succès!
Votre entreprise peut se créer un avenir meilleur et se démarquer comme en étant une pionnièrr. Le défi est de déterminer où nous désirons aller et comment s’y rendre en investissant aux endroits stratégiques.
Cette démarche force l’alignement et la cohérence dans l’exécution de vos stratégies.